商業銀行人力資本投資供給側改革研究

宏觀經濟的持續、健康發展需要需求管理政策和供給管理政策的協同推進。改革開放后，我國宏觀經濟政策長期依靠以財政政策和貨幣政策為主的需求管理政策。需求管理政策在改革初期的“短缺經濟”環境中取得巨大成效后，但政策效用遞減，特別是在后經濟危機時代，過渡刺激造成的傳統產業產能過剩、房地產庫存壓力加大和地方政府負債率過高等副作用已經顯現出來。對比而言，我國經濟政策在供給層面引導不足，缺乏可以推動經濟持續發展的戰略性新興產業，產品同質化嚴重，全要素生產率低。基于此，政策當局提出“供給側結構性改革”。“供給側結構性改革”的內涵界定在學術界已取得一定共識，即在經濟管理過程更多地使用產業政策、科技政策、人口政策、收入分配政策等推動經濟從供給層面或生成端進行變革的政策。其核心是轉變經濟發展方式，優化產業結構、淘汰落后產能、提高要素回報率，推動經濟的可持續發展。

商業銀行的經營和發展與實體經濟息息相關，在供給側結構性改革推進過程中面臨著巨大的挑戰。首先，去庫存、去產能等結構性調整政策導致銀行不良貸款率快速上升。隨著經濟下行壓力加大，部分商業銀行現金流斷裂，無法按時歸還貸款，商業銀行不良貸款急劇上升，撥備比率下降、嚴重影響利潤。其次，“新常態”下實體經濟增速放緩，商業銀行規模擴張難度加大。我國經濟已從高速增長進入到中高速增長階段，加之去產能和調結構的影響，短期內商業銀行將面臨經濟低迷環境下，客戶群總量下降和優質客戶減少的雙重壓力。同時，隨著利率市場化的深入，商業銀行存貸利差近一步縮小，利潤空間減小，按照傳統的經營策略已經難以實現規模的快速擴張。最后，商業銀行應對供給側結構性改革的轉型策略高度同質化。各大商業銀行為應對供給側結構性改革紛紛采取優化貸款結構、瞄準新興產業、發展互聯網金融、創新金融產品和模式等措施。毋庸置疑，這些措施是業界公認的商業銀行在供給側結構性改革中的有效轉型策略，但轉型策略高度同質化又會帶來同業競爭加劇，市場定位不清等問題。

本人認為商業銀行要在復雜的宏微觀經濟環境下成功轉型、在激烈的同業競爭中脫穎而出，一定要重視人力資本投資，只有人力資本充分實現供給側結構性改革，才能為商業銀行全面供給側改革提供持續的智力支持和保障，才能推動商業銀行為我國供給側結構性改革提供全面的金融支持。

1  商業銀行人力資本投資現狀和問題

銀行業管理和經營風險，是典型的知識密集型產業，在其發展過程中對于“人”的管理方式在不同階段呈現出不同特點。我國銀行業在發展過程中對于“人”的觀念變革經歷了三個階段。第一階段是1949年到1994年。該時期我國銀行業尚未進行市場化改革，業務活動受到政府的較大干預，內部人員實施嚴格的行政等級制度、招聘廣泛地吸收內部員工關系人，缺乏市場化的績效考核機制，不存在現代意義上的商業銀行人力資源或者人力資本管理。第二階段是1994年到2009年左右。1994年我國國有專業銀行進行市場化改革、剝離政策性業務和不良資產，引入現代商業銀行治理結構，引入外資，2005-2010年左右開始了國有銀行的上市潮。這時期我國商業銀行現代商業銀行人力資源管理體系基本建立，但仍處在對于人進行“資源化”管理的初級階段。表現為集中招聘經濟資源和社會資源密集型員工，績效考核標準單一，員工培訓局限于崗位技能。這種人力資源管理模式從該時期的商業銀行短期發展需求出發、把員工當做土地、資本等資源進行資源化管理，注重短期績效提升、忽視員工創新精神、潛力開發和銀行內部勞動關系和諧的維護。第三階段是2010年至今。這一階段我國商業銀行國際化經營趨勢加強，對于人的管理逐步從人力資源管理向“人力資本投資”過度。表現為商業銀行招聘注重人的綜合素質、較為完善的薪酬體系和多元化的績效考核標準，尤其值得注意的是各大商業銀行紛紛建立“商業銀行大學”，培養與商業銀行發展相適應的專門人才。這一階段我國商業銀行對于員工培養已經步入新階段，不再局限商業銀行短期需求培訓，側重于對員工長期發展潛能的開發，屬于供給側的人力資本投資管理，但仍處于發展初期，存在以下問題：

第一，人力資本投資缺乏頂層設計。商業銀行轉型適應供給側結構性改革是一場系統性的變革，需要人力資本投資從戰略上進行變革。但我國商業銀行人力資源部僅僅是后臺職能部門之一，更多地服從上級部門的政策安排，不具有從全局進行招聘、薪酬設計、績效考核和員工培訓等制度的獨立決策能力和靈活調整機制，往往滯后于商業銀行供給側結構性改革這種系統性的變革，無法提供及時有效的人才支持和保障

第二，人力供給結構性失衡。結構性失衡存在兩種類型。第一種類型是在人才招聘過程中，高校教育和商業銀行供給側改革對人才需求不匹配的結構性失衡。第一種失衡屬于社會問題，商業銀行適應供給側改革的轉型發展屬于創新性實踐活動，高校培養難以短期內解決這種現實需求，傳統的“需求側”招聘思維無法提供有效解決方案。但招聘作為人力資本投資的初始環節仍可以進行招聘環節的供給側改進，避免單一視角、“一言堂”招聘招聘綜合素質高，選擇有較大人力資本開發潛力的求職者。第二種類型是在人才培訓過程中，商業銀行大學培訓與商業銀行供給側改革業務轉型和創新匹配度不高的失衡。商業銀行適應供給側結構性改革一方面需要人才有整體的供給側轉型的思維，另一面需要人才創新精神和綜合素質的提高。目前商業銀行大學培訓存在課程設計偏重制度和規范的宣講、培養創新思維和創新能力的公共課程較少，無法滿足供給側結構改革對員工創新能力的要求。

第三，人力成本上升，忠誠度下降。商業銀行進行業務創新和轉型發展，需要保證薪酬具有市場競爭力，但單方面高薪吸納人才，忽視其內在能力與商業銀行轉型的匹配程度，造成價值創造不足，勞動生產率同世界級金融機構差距仍然很大。人才的投入粗狂，機構臃腫，內部交易成本高，產生“高成本、低效能”的人力資本投資現象，人力成本上升。“需求側”人力資源管理，將人當做資源進行管理，一旦員工投入產出的凈現值縮小到某一標準，就可以停止對資源的投入。

第四，創新型員工有效管理不足。人力資本投資是一項系統性工作，其最終效果需要有很大程度受到商業銀行文化環境的影響。商業銀行轉型發展需要為創新型人才提供話語權、自由的創新環境。但國內商業銀行的經營管理、工作環境受到諸多規章制度的束縛，不利于創新型人力資本投資的成果轉化，這個矛盾最終還是需要結合人力資本投資戰略視角進行處理。   

2  商業銀行供給側人力資本投資策略建議

商業銀行為適應供給側結構性改革和自身轉型發展需要，在人力資本投資策略上必須做出相應調整，為改革提供持續性的人員保障和智力支持。基于此，本文提出以下建議：

第一，加強頂層設計，打造改革領導力。商業銀行人力資本供給側結構性改革涉及面廣，員工存在差異化的利益訴求，改革難度大。加強頂層設計，高管團隊必須轉變觀念。在隊伍層面，可以從使命、責任和能力建設三個維度進行高官設。改革不是一帆風順，所面臨的最大問題就是高管團隊缺乏使命感。使命感的建立一方面需要充分的激勵和監督機制，另一方面在高管提拔具有創新和變革精神的高級管理人員。

第二，建立全員人才發展責任體系。商業銀行的發展表現是經營產品和提供金融服務，但最終是經營人才。建立商業銀行全員人才發展責任體系，是要完成從產品、服務經營到人才經營的轉型。人才經營是知識、心理、能力等多面的綜合經營，是全體管理者與全體員工責任，并非僅僅局限于人力資源部門。同時，全員人才發展責任體系強調員工的自我開發與管理，人力資源開發，員工個人需要承擔責任，不再是商業銀行單一的去承擔人力資源開發的責任。

第三，塑造開放包容的價值觀和人力資本價值管理體系，為高素質人才推動商業銀行轉型創新提供保障。人力經營需要建立開放包容的文化，從過去統一的文化轉變為共事與包容開放的文化，把價值觀評價作為績效管理的重要內容。

本文來源：《企業科技與發展》：http://www.007hgw.com/w/qk/21223.html