EPC項目造價管理研究

EPC模式的實質是業主明確工程項目的建設規模、建設標準、建設造價以及相關服務等需求，從設計開始、項目的招標采購、工程施工、項目試運行等工作由工程總承包商負責。在實施過程中，業主需要合理確定項目的估算或概算金額，工程總承包商有效控制項目投資及管理風險，順利完成建設項目的工期、質量、安全、成本控制的目標，滿足業主的功能需求。本文從EPC模式下工程造價的管理研究出發，探討了EPC模式下工程造價管理的方式，以期項目建設能夠取得圓滿成功。

1 EPC項目管理模式

EPC項目的管理模式與目前國內普遍采用的工程承包模式有很大的區別，EPC總承包模式下，業主在實施過程中不需要管理項目具體的進度、設計變更、過程驗收，業主只需要在過程中聘請專業監管機構監督總承包商，了解總承包商進度和質量是否滿足合同要求，建設規模和功能需求等是否滿足合同約定標準。在竣工驗收環節通過嚴格的竣工驗收程序對項目實施結果進行事后監督。

2 EPC項目合同價格的管理思路

目前國內EPC項目的合同模式有固定總價合同模式、以最終批復概算作為上限價的EPC管理模式及成本加酬金模式。此外，基于多年的EPC項目管理經驗，總價限額合同形式也適用于EPC項目。

2.1 固定總價合同模式下的EPC管理思路

固定總價合同，主要表現在業主為了最大程度上規避自己的風險，降低項目建設成本，向承包商轉移風險。該模式要求業主在發包前做好工程項目前期工作，通過價值功能分析等做好方案比選工作，并在項目前期工作做到整體框架涵蓋了滿足所有功能需求的內容，確保各個環節沒有遺漏，編制的依據充分，建設實施方案可行等方面，確定最優方案和合理的估算或概算金額。既要避免概算不足而影響項目順利實施，又要避免概算過大而造成業主投資損失。業主通過固定總價合同將大部分風險轉移給了總承包方，相應地總承包商也采取措施向分包單位來轉移自身的風險，分包過程中易產生降低材料質量、偷工減料等問題，導致業主得到不符合預期的項目成果或產品，造成業主的投資損失。

因此該種模式建議采用風險合理分擔原則：業主和工程總承包單位在招標文件和合同中約定公平、合理的分擔風險。地上部分建筑采用總價包干，地下建筑采用單價包干合同，并約定主要材料、人工費用漲幅調整，采用該種模式可以適當降低工程總承包單位的成本風險，保證工程質量。

2.2 以最終批復概算作為上限價的EPC管理模式及思路

該方式適用于招標時，EPC項目如果不確定建設規模與建設標準，建設需求的情況。該種模式不利于工程造價管理。第一，施工總承包單位在初步設計時偏好采用利潤率高的材料或無法定價的設備，業主在造價管理存在較大難度；第二，措施費用難以定價，在合同執行過程中，可能存在管理難度；第三由于開口合同，上限價與概算批復額度相關，施工總承包單位盡可能報概算做大，不利于業主的成本控制。

2.3 成本加酬金的EPC管理模式及思路

這類模式是指業主承擔項目的全部實際成本，并支付一定比例的酬金的方式。在招投標階段由業主和EPC總承包商共同商定工程項目的預期成本，并按事先約定的比例支付酬金。該種模式業主需要付出較大的管理精力，而且也不利于業主成本控制，所以實踐中這種模式采用的不多。

2.4 總價限額合同模式下的EPC管理思路

區別于固定總價合同，總價限額合同要求EPC總承包商必須在合同總價范圍內設計并滿足業主需求，同時EPC總承包商通過優化設計或減少施工內容等方式來節約的工程造價在結算時要統一扣除。此外，為激發EPC總承包商優化設計的主動性，未來可探索建立利益共享機制，將節省工程造價的一部分作為獎勵金。例如在農村生活污水處理工程EPC項目中，管道敷設時可可憑借部分區域的地理優勢而優化管網布置，節約工程造價，此時就應該據實結算，不可固定包干。因此，在總價限額合同模式下，業主既要做好優化設計方案審查工作，更要做好現場施工監管工作，確保總承包商按圖施工和不能偷工減料等。

3 EPC建設管理模式下的投資控制

EPC項目管理中業主負責項目整體性、原則性和目標性問題的管理與控制。從項目的設計開始、招標采購、工程施工和項目試運行工作總承包商負責建設。

3.1 設計層面投資虛高的分析控制

項目造價控制的重點在設計階段，設計質量是總承包商在項目中獲得多少利潤的決定性因素，做好設計的優化和設計階段的造價管理是業主和總承包商雙方做好項目造價控制的首要條件。

由于施工圖設計、措施方案策劃及工程量清單由總承包商提供并報價，因此可能出現總承包商在設計層面偏好設計利潤高或無法定價的材料、設備，在估算工程量清單編制和報價中采用不平衡報價手段，在實施過程采用材料或功能替代等方法，以追求利潤最大化和便于施工期間造價管理，從而也導致EPC合同的投資虛高現象。為有效地控制設計層面存在的造價虛高問題，業主在可行性研究階段的投資估算和方案設計階段的設計概算中就要進行認真地編制和審核，并作為招投標階段報價審核和實施階段資金分解計劃的控制性依據；在招標范圍及程序監管中盡量細化建設規模、細化建設標準和劃分工作責任等，為施工圖設計優化審核提供依據，盡量有效地控制造價虛高問題。

3.2 實施過程造價控制

在EPC總承包模式下，總承包商對項目有較大的自主權，業主一般不審核施工圖紙、不對施工工序進行檢查。施工過程的設計變更，不同于DBB模式下必須經業主批準才能實施；材料的替代和采購業主也沒有控制力度，在利益風險的驅動下，有的總承包商利用施工圖設計屬其承包范圍的便利，通過一定的技術手段實現項目的盈利目標，還會通過設計變更等方法代換施工圖原設計材料，或功能替代或功能縮水，不擇手段地追求利潤。對于變更和簽證中對總承包商不利的可能及時提起索賠意向，有利的可能不通知業主，因此業主對過程中造價控制的力度就相對較弱。這就需要業主在設計文件審核和監督中，支持有價值的替換，杜絕惡意替代，通過嚴把圖紙備案和審查關，有效地控制設計變更，確保不突破總成本限額。

3.3 價款調整的監管控制

目前國內EPC工程總價包干計價模式的價款調整主要有兩個方面：

1）合同約定材料、人工費用的調整 主要調整思路是在招標時，先根據項目性質確定調整的調差材料、人工占比比例，結算時以工程建安分部分項費用乘以約定的比例計算調差價格。

2）地下工程部分的固定綜合單價及工程量按實計量調整 因為這部分是按照總承包商編制的工程量清單并報價的，需要重點關注報價清單的不平衡報價、支護方案的虛報和潛在地質條件影響下的換填工程量估算等。

4 EPC建設管理模式下支付管理

4.1 按照功能計量的支付

功能是滿足業主對項目需求，EPC總承包模式通過編制按功能來發包的功能清單，顛覆了過去DBB模式按量發包的傳統做法。通過招標或其他方式對這個功能明確定價，即按照功能清單發包，驗收也按功能驗收，支付也是按功能支付。

傳統的按量計量方法按照建設工程施工合同約定節點，依據施工圖、形象進度、工程量清單內的綜合單價計算本次支付節點的合同支付額，計量只關注計量部位的質量驗收是否合格，不合格的工程量不予計量。

按照EPC總承包模式的合同特征，在招投標階段按照建設規模、建設標準和運營功能，編制功能清單來發包，在合同約定的計量節點到來時，不需要進行工程量計算，只對達到支付節點后的工程部位進行質量核定和功能評估。如果完成部位的質量驗收合格，進度符合要求，功能評估滿足建設規模和建設標準，如平面布局、層高、凈高、開間、結構墻體厚度或交通組織、節能、防水等功能滿足要求，就可以按照合同約定比例支付約定額度的期中支付。

4.2 按照里程碑節點的支付

項目里程碑是項目完成到一定階段性工作，通過在招標文件中約定項目各個階段里程碑的完成時間，控制項目各階段進度和工期總目標。

例如房建項目的里程碑節點可以按如下劃分：技術設計（方案的深化設計）、施工圖設計、±0.00以下部分主體工程、主體結構、建筑裝飾裝修、設備安裝、室外配套工程等，完成一個里程碑節點，支付約定比例的費用。

5 EPC建設管理模式下結算管理

目前EPC常用的地上建筑總價包干、地下按實結算合同模式，結算時地上部分重點關注建設規模、標準、功能是否滿足業主需求；地下部分重點關注竣工圖與現場施工是否吻合；審查變更簽證憑證的有效性；施工期間的時間節點是否記錄完整，并經各參與方簽字確認，為人、材、機費用調整提供結算依據；審查索賠費用合法性、準確性，計算的準確性，以期準確地計算項目造價。

6 結語

EPC管理模式下通過業主構建良好的項目管理平臺，將業主、代建、咨詢、EPC總承包商和各分包商集成化管理，在合適的合同管理模式下EPC總承包商不僅高質量地完成項目建設，也可以實現利潤最大化；業主在保證成本合理的情況下，能得到滿意的整體功能及需求的產品成果。因此，采取適用的合同模式是EPC項目工程造價控制的關鍵。

為進一步加強EPC項目的管理，EPC工程總承包合同宜采用總價限額合同形式，從而避免總承包商施工期間不斷通過優化設計來降低工程造價和獲取超額利潤，導致建設資金使用效益降低。

本文來源：《城市住宅》：http://www.007hgw.com/w/kj/12544.html