新電改背景下電網企業“剛柔并濟”績效經理人勝任力評估模型研究

隨著全面深化改革的深入，電網企業經營發展方式實現了重大轉變，對提高專業化管理水平提出了更高標準要求。績效管理己成為公司實現健康可持續發展的重要抓手，同時也是加快構建新型電力管理機制體制的重要具體行動，更是加快建設成為世界一流能源互聯網企業的現實需要。績效經理人既是績效管理工作的責任主體，也是下屬各級員工的管理者，具有承上啟下的關鍵作用。績效經理人履職的理念與認知、管理的技能與水平，決定了所在組織的績效管理水平和所屬員工的成長進步。通過提升公司績效經理人的工作動力和履職能力，能夠提升公司總體績效水平，更好發揮績效管理在“三項制度”改革中的核心驅動作用，能夠強化激勵考核對“1001工程”等公司重大部署引領導向作用。

目前已有績效經理人勝任力評估相關研究，但主要存在以下問題：（1）模型差異較大、測評維度不統一，缺少通用模型和統一固化測評維度，單位間橫向可比性差；（2）歷史模型評估維度有局限性，未體現管理團隊的能力，不能完全滿足績效經理人履職要求；（3）柔性測評維度和剛性結果維度在架構上完全分開，多家單位只進行柔性測評，測評不全面，無法全面展示績效經理人履職能力。基于此，本文根據“剛柔并濟”思想，以績效管理的具體要求和規范應用為“剛”，以員工能力提升和內心感知為“柔”，依據“楊三角”理論為理論模型，構建“剛柔并濟”績效經理人評估模型，并進行實證研究，為電網企業人力資源管理提供有效參考。

1  “剛柔并濟”績效經理人勝任力評估模型

當代著名華人管理大師楊國安認為,組織能力的培養需要由外向內地思考,而且要有與戰略相關的組織能力，進而提出了著名的“楊三角”理論。本文以企業發展和員工成長為主線，依據“楊三角”理論模型，結合績效經理人職責、現狀問題、履職弱勢和績效管理工作成效考核評價標準等，構建“剛柔并濟”績效經理人勝任力評估模型，具體如圖1所示。該模型要求績效經理人從目標（愿不愿意）、能力（會不會）和提供支持（允不允許）角度帶領團隊提升組織績效實力，包含“戰略管理、自我管理、績效計劃、員工指導、協調管控、績效評估、績效改進、團隊治理”等八大核心履職的測評體系。

該“剛柔并濟”績效經理人勝任力評估模型具體包含的指標如表1所示。本文創新設計“剛柔并濟”式指標評估體系，基于績效經理人的職責進行萃取、提煉和歸類，形成二級核心履職維度指標，三級指標采用柔性指標為主，剛性指標為輔的方式，兩者相互補充，剛柔相濟，共同支撐二級核心履職維度釋義。該評價指標體系具有以下特點：①將柔性測評維度和剛性結果維度科學融合，全面展示了績效經理人履職能力；②健全了評價體系，新增了績效經理人團隊管理能力和內驅意識；③降低了強項維度履職分值占比，提高弱項維度履職分值占比，合理調整模型維度比重。

該評價指標體系中的各級指標通過測評開展，各指標實施路徑如表1所示，采用情景模擬法和行為事件法相結合的模式，描述被測評者的行為表現和大家對被測評人表現出來的才能的認可，將定性評價工作用細化的指標進行量化分析，其結果可以排隊比較；剛性履職結果指標通過指標考核計算結果，輔助支撐柔性測評結果數據。同時遵循世界著名公司麥肯錫咨詢的MECE原則，確保指標全面獨立。

二級指標維度為履職分析維度，每個評估內容包括該二級維度下所有三級指標（柔性指標、剛性指標）的累加值。三級指標依據績效經理人管理需求和問題診斷建議確定分值權重標準，其中剛性履職結果指標采用定基準增扣法制定評分標準，通過指標考核計算結果；柔性履職行為指標采用定檔級評分法制定評分標準，通過測評開展，由測評對象獨立打分，取加權平均分為被測評者的最終成績，分值公式為：

G被評價者= P上級領導平均×20%＋P下級員工平均×60%＋P自評×20%

2  實證分析

以我國北方A省電網公司為例，對本文構建的“剛柔并濟”績效經理人勝任力評估模型進行實證研究。測評對象為該省電網公司24家基層單位部門負責人、專業部室負責人和班組負責人，共計1219人，覆蓋職能部門業務20個，實施機構業務7個，部門正職435人，部門副職298人。調研問卷方面，自評應測人數1219人，實測1219人，參與測評員工7163人，共回收問卷9971份，其中有效測評問卷9510份，無效測評問卷461份。測評問卷包括自評1219份，他評8294份。

2.1  調研問卷有效性檢驗

在對有效調查問卷進行分析前，需要進行信度、效度檢驗。信度檢驗結果如表4所示，信度系數值為0.807，大于0.8，說明研究數據信度質量很好。效度檢驗結果如表5所示，KMO值為0.812，大于0.6，說明數據效度很好。所有研究項對應的共同度值均高于0.4，說明研究項信息可以被有效的提取，7個因子的旋轉后累積方差解釋率為95.565%>50%，說明研究項的信息量可以有效的提取出來。綜上所述，分析表明模型的結構效度良好，數據有效可用，因此模型指標體系及量表科學、有效、可行。

2.2  整體情況分析

績效經理人履職成效得分劃分為5個星級，具體為：五星級95-100（含）分、四星級90-95（含）分、三星級85-90（含）分、二星級80-85（含）分、一星級80（含）分以下。目前1219位績效經理人履職成效得分的段位分布具體為：五星級為141人，占總人數的12%；四星級（90-95分）為363人，占總人數的30%；三星級（85-90分）為371人，占總人數的30%；二星級（80-85分）為223人，占總人數的18%，一星級（80分以下）為121人，占總人數的10%，如圖2所示。

從星級情況上看，該電網公司整體情況得分較好，五星級績效經理人得分差距較小（141人差距僅4.85分），說明績效經理人履職盡責及其到位，可提升空間已經較小；大多數績效經理人多集中在四星級、三星級，占比約60%，差距不大（734人差距僅9.93分），說明績效經理人只需要在某些剛性或柔性方面再多下功夫，加強團隊治理、績效評價維度核心履職，如提高A級薪金倍比、提升考核一致性等就有可能提升段位；績效經理人二星級人數不多，223人占比18%，核心履職差異較大，需要根據其履職弱項開展針對性培訓培養；績效經理人一星級得分差距較大（121人差距達19.88分），說明績效經理人需要提升職業素養、履職盡責、搞好部門績效管理。

2.3  “剛、柔”維度分析

二級維度評價采用柔性指標為主，剛性指標為輔的方式，柔性指標基于績效經理人測評，剛性指標作為柔性指標的數據支撐,分值占比為3：1，即柔性75分滿分，剛性25分滿分。在該省電網公司24家基層單位中，15家基層單位采用標準柔性、剛性維度占比分值進行績效經理人評估；2家基層單位新成立，部分剛性指標不具備測算條件，用其他分值替換這部分剛性指標分值；7家單位對測評占比進行了調整，提高柔性維度分值占比，用新增維度替代剛性維度，未更改測評維度分值，不影響單位間橫向對比性。

該省電網公司整體柔性維度平均分為67.55分，得分率（柔性平均分/75）為90.07%，剛性維度平均分為20.4分，得分率（剛性平均分/25）為81.62%，柔性維度得分率高于剛性維度得分率，A公司績效經理人柔性履職能力優于剛性履職結果應用履職能力。14家基層單位柔性維度得分率高于剛性維度得分率，需要績效經理人多召開績效考核結果分析會，加強全員績效剛性結果應用，提高A級員工資倍比、C級員工績效倍比結果應用率、提升考核一致性、加大對績效合約簽訂率、績效考核完成率的考核，嚴格按照制度和要求完成考核及考核兌現。7家基層單位剛性維度得分率高于柔性維度得分率，需要績效經理人提升柔性履職能力，從結果滿意度、績效改進、團隊組織等薄弱環節，充分發揮績效經理人評價主體的績效管理核心作用。3家基層單位剛性維度得分率與柔性維度得分率持平，差距小于2%，可根據各單位對績效經理人履職能力的側重要求，有選擇的提升績效經理人履職能力。

2.4  八大核心履職結果分析

八大核心履職共有“戰略管理、自我管理、績效計劃、員工指導、協調管控、績效評價、績效改進、團隊治理”等8個方面，經分析，所有核心履職的整體平均分為8.92，其中戰略管理、自我管理、績效計劃、協調管控等四個方面總體得分高于核心履職的整體平均分，協調管控平均分值最高，績效評價平均分值最低。

（1）八大核心履職中戰略管理、自我管理、績效計劃、協調管控等半數履職評分高于核心履職整體平均分，員工指導、績效改進、團隊治理、績效評價等半數履職評分低于核心履職整體平均分。其中協調管控（9.52）、績效計劃（9.30）、戰略管理（9.29）的平均分遠高于整體平均分（8.92）。自我管理（9.07）略高于整體平均分；員工指導（8.88）、績效改進（8.64）略低于整體平均分；團隊治理（8.41）、績效評價（8.23）的平均分遠低于整體平均分（8.92）。

（2）從整體情況、各單位、各業務（職能部門業務、實施機構業務）、各層級、正副職等角度分析績效經理人的核心履職情況。分析結果表明，績效經理人在戰略管理、自我管理、績效計劃、協調管控履職較好；在員工指導、績效評價、績效改進和團隊治理履職較弱，亟需快速提升，應強化弱項履職職責相關培訓，查漏補缺促進全面提升。

2.5  履職結果應用

根據績效經理人履職評估結果，結合“剛柔并濟”績效經理人勝任力評估模型，從弱項履職提升方面和總體得分結果應用方面提出方向性建議，幫助績效經理人正確認識自我，提高自身素質與修養，激發績效經理人動力，提高績效經理人的工作主動性，為管理者提供選拔、晉升、薪酬、培訓等量化依據，實現理論與應用的創新。（1）弱項履職提升應用方面，從方法、技巧和培訓角度提出弱項履職 “績效評價”、“績效改進”和“團隊治理”的改進做法建議，提升績效經理人綜合素質。（2）履職評估結果應用方面，以“調動績效經理人積極性、激發績效經理人潛能”為出發點，總結了3大方向18個維度29個末級維度的激勵方式建議，并將激勵方式按可行性程度分為具備落地條件、可討論爭取和研究性應用。

基層單位根據履職評估結果和自身需求，選擇適合本單位的績效經理人激勵組合方式組合。2家單位將履職評價結果納入績效經理人合約；6家單位將履職結果納入年度績效評價；24家單位開展整體測評結果反饋；7家單位對得分較低的績效經理人開展專項談話、一對一診斷輔導；7家單位開展專項培訓和短板培訓；1家單位優化年度表彰標準，將履職評估結果應用于評優評先；4家單位將履職評估結果應用于年度干部兌現；2家單位實現A級績效薪金倍比與績效經理人年度績效獎金掛鉤；24家單位運用多種形式進行績效文化氛圍宣傳和培養。

3  結語

本文融合“剛柔并濟”思想，根據“楊三角”理論為理論模型，以《績效經理人操作手冊》為基礎，從績效經理人的定義、職責、優秀績效經理人的特征等出發，提出了“剛柔并濟”績效經理人評估模型，并以我國北方A省電網公司為例進行了實證研究。在未來研究中，根據績效經理人測評效果和履職結果應用成效，對績效經理人履職評估考核模型可以進行優化完善提升，每年評估工作中70%可為固定維度，30%根據測評結果可進行適應性調整，對于績效經理人的優勢核心履職在模型中保留，在測評中剔除，使模型理論更加完善，更有利于指導電網企業人力資源管理工作。

本文來源：《企業科技與發展》：http://www.007hgw.com/w/kj/21223.html