公共部門人力資源優化與經濟效能提升研究

公共部門人力資源是指在公共部門中工作的全部人員，它是一個國家人力資源總體的重要組成部分。公共部門人力資源管理與開發是指公共部門依法對其內部工作人員進行規劃、錄用、保障、選拔、任用、考核、獎勵，以及根據外部環境的變化和組織自身發展的需要，對組織內的人力資源進行旨在進一步挖掘潛能、增強能力、提高素質的培訓等一系列管理活動和開發活動相結合的綜合過程。優化人力資源，提升經濟效能，是實現公共部門人力資源管理與開發良性循環的重要路徑選擇。

1  人力資源理論基礎

1.1  彼得原理

20世紀50年代，美國學者勞倫斯·J·彼得在對組織人員晉升現象進行細致分析和研究的基礎之上提出了彼得原理，即“在一個實行等級制度的組織中，每一名組織員工都會趨向于晉升至他所不能勝任的那一級別，層級組織中的工作是由尚未被提升至不能勝任階層的員工所完成的”。[1]彼得原理是關于人力資源選拔和任用的理論，它強調：第一，在選人用人上要適才適用、知人善任。具體地說，彼得原理強調要根據每個人的專長和能力、志向和條件，做到才以致用、大材大用、小材小用、各盡其才、各得其所。[2]第二，組織是科層制組織，組織層級機構中有足夠的層級和職務供組織成員晉升；組織成員有足夠多的時間和精力去完成這些晉升。

1.2  帕金森定律

英國行政學家諾斯科特.帕金森指出，“工作的增加只是為了填滿完成這一工作時可資利用的時間”。帕金森定律包括兩條法則，一個是增加部屬法則，即“一個行政官員想增加的是下級而不是對手”，其目的是為了減少組織中的競爭對手，同時增加不下也可以提高該官員自己的地位。另一個是增加工作量法則，即行政官員彼此之間人為地制造工作、增加工作量的法則。[2]帕金森定律揭示了冗員增多、機構膨脹、官僚主義、效率低下等現象：第一，組織隨意批準各層級增人請求會導致冗員增加、機構膨脹，進而導致組織臃腫、僵硬、低效能。第二，機構膨脹臃腫、官僚主義盛行，而官僚主義的危害之一就是阻礙組織中真正優秀、德才兼備的成員脫穎而出，難以發揮他們的才能。

1.3  馬斯洛需求層次理論

需求層次理論是由美國行為科學家馬斯洛提出的，他認為人的需求由低向高分為五個層次，即生理的需求、安全的需求、交往的需求、尊重的需求、自我實現的需求，這五種需求從低到高依次排列。主要表現在兩個方面：第一，馬斯洛需求層次理論認為，從最低層級的生理需求開始，一個層次的需求相對滿足了，就會追求更高的需求，直至達到最高層次的需求——自我實現需求。這種需求是個人能力得到充分發揮的狀態，也就是最大限度發揮個人的潛能并且能夠有所成就的狀態。第二，自我實現的需求重視不斷完善個人情感和能力，充分調動個人潛能，通過自我提升來實現理想和抱負。需求層次理論認為，激勵是永無止境的，組織領導要連續激勵，對下屬潛能的挖掘和能力的提升要循序漸進。

2  人力資源優化與經濟效能提升的路徑分析

2.1  破解彼得困境、馬太效應和暈輪效應，規避組織經濟風險

彼得困境是指工作表現出色的成員不滿工作現狀而盲目地想往上爬，最終被晉升到一個不勝任的崗位上，導致組織效率低下的一種現象。[3]公共部門要充分考慮人員與空缺崗位的適應性和匹配性，要以工作的需要、職位的空缺為出發點，根據職位對所需人員的要求以及考察對象的綜合能力和個人素養來選用人才，確保工作人員能夠勝任他所在的職位，能夠有效地破解彼得困境，同時減少冗員、精簡機構，抑制官僚主義，降低經濟成本。

馬太效應簡言之就是“強者越來越強，弱者越來越弱”。在公共部門考核晉升中存在論資排輩現象，一些有德有才的人卻得不到重用，這與德才兼備、考察實績、注重表現的選人用人原則不相符合。公共部門人事安排要敢于破除馬太效應，讓真正有德有才、有責任擔當、有突出表現、有培養潛質的人才脫穎而出。

暈輪效應是指人們對他人的認知判斷主要是根據個人的好惡得出的，然后依據這個判斷推測出他人其他品質的現象，其最大弊端就是以偏概全。因此，公共部門在選拔干部時，要實事求是，切忌走極端，不能因為考察對象某一方面突出就全部肯定，更不能因為某一方面有短板就全盤否定，形而上學的做法是不會發現優秀人才的，組織不能以點帶面、盲人摸象。

通過破解彼得困境、馬太效應和暈輪效應，才能有效防范公共部門人力資源管理與開發中的各種風險與困難，避免組織經濟損失，規避組織經濟風險。

2.2  健全制度機制，規范晉升管理過程，提高組織經濟效益

2.2.1  完善考錄選拔機制

公共部門要健全考錄機制，不斷加強考錄制度的法制化，考錄環節要堅持公開、平等、競爭、擇優，要進一步改進考錄技術，加強筆試面試的科學性、增強考錄環節的合理性，健全和完善計算機試題庫管理系統。完善公共部門選拔任用機制，在人員的選拔和任用中堅持德才兼備、注重實績、組織公認，要進一步完善選拔考核方法、考核程序和考核內容，繼續推進選拔任用法制化，有效地減少選拔任用工作中的腐敗，真正做到任人唯賢。

2.2.2  健全激勵機制

人的需求是多種多樣的，公共部門獎勵有突出功績的工作人員方式有很多，不一定只靠晉升這一個激勵方式。激勵機制要堅持公平、效率、適度的原則，堅持物質激勵、目標激勵、晉升激勵、榜樣激勵等激勵方式相結合。要改變公共部門工資與職務高低掛鉤的現狀，實行扁平化薪酬體系，使工作人員將精力轉移到提高自身綜合素質上來，激勵各層級的人員全身心投身工作崗位。這樣既能避免陷入彼得陷阱，又能防止公共部門內部的惡性競爭。

2.2.3  建立健全培訓制度

在知識經濟時代，公共部門要根據實際工作需要和工作人員自身發展需求建立健全培訓制度，對組織成員進行有計劃、有組織的系統培訓，使工作人員能力不斷提升，勝任更高層級工作崗位，從而提高公共部門管理能力和管理水平。要不斷加強和改進培訓工作質量，使培訓流程制度化、培訓機構多元化、培訓方式現代化、培訓內容科學化，要依托各級行政學院、各級黨校以及高等院校，對公共部門人員進行初任培訓、任職培訓、更新知識培訓，使培訓對象能力水平得到增程，更好地適應新崗位、新要求。

通過建立完善的制度機制，規范人員晉升管理過程，提高工作效率、降低運行成本、科學合理規劃資金的使用，為人力資源管理與開發的各個環節提供有效的經濟保障，增加公共部門經濟效益。

2.3  打破傳統禁錮，重構自我實現需求，提高員工經濟地位

2.3.1  摒棄“貢獻決定晉升”的思想

受暈輪效應的影響，一個人如果在工作中政績突出，那么往往會被認定為優秀者，人們的慣性思維使組織和領導認為這個人在更高職位上也會做的很好，于是得到晉升，“貢獻決定晉升”容易造成管理人員與專業人才的錯位。在公共部門中既有管理崗位又有技術崗位，技術過硬的人才被提升至管理崗位后未必能夠勝任。公共部門中的工作人員要摒棄“貢獻決定晉升”的思想，同時組織要設置臨時崗位，晉升對象先“代理”該臨時性職務，如果代理期內確實能勝任該職務，組織再予以轉正。

2.3.2  重構自我實現需求，樹立終身學習意識

一個人自我實現的需要是自身潛能得到充分發揮，個人能力得到發展完善，理想目標得到順利實現的一種趨勢。學習型組織理論奠基人彼得圣吉在《第五項修煉》一書中指出，建立學習組織的技能是五項修煉，分別是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、系統思考、團隊學習，強調了建立學習組織的重要性。學習型組織建設的根本目標在于提升組織發展的動力，增強組織的競爭力，提高組織生產的效率。因此，以知識創新為中心的知識管理，必然成為學習型組織建設的主線。[4]學習型組織需要學習型人才，公共部門工作人員在價值多元的社會和學習型組織中，為了適應新環境的變化或想勝任更高層次的職位，重構自我實現需求，牢固樹立終身學習意識，通過組織培訓、個人自身學習和知識創新，吸收新經驗，激發新潛能、產生新“動力”，從而更好地為公共部門創造更大價值和實現自我價值，不斷提高自身經濟地位。

本文來源：《企業科技與發展》：http://www.007hgw.com/w/qk/21223.html