動態能力與企業戰略突變：成本管理的自主調節效應

一、緒論 

在國內外政治經濟日益復雜的社會環境中，越來越多的企業采取突發調整公司戰略行動來應對無法獲知的動態環境變化，以便重獲機遇和持續發展空間。但企業若應對遲緩或出現決策失誤時，將身陷困境無法自救，那些能在第一時間調整戰略決策，并做出有效反應的企業將會順勢而升，獲得先機，企業成長的生命周期均具有突變性，企業戰略突變使其在短期內快速適應環境，保障其成長的可持續性，獲得更好的發展機會。疫情時期，國內外經濟形勢嚴峻，部分企業面對復雜經濟環境，迅速將傳統管理重心轉向以適應企業快速轉型生存發展為主的戰略定位、成本動因以及價值鏈研究，并將企業戰略模式從漸進式發展轉向激進式突變，通過研究集團公司戰略突變實施路徑，調整企業對于突發事經濟環境變化的策略。因此，本文將研究對象定位于集團公司,就企業戰略定位、成本動因和價值鏈進行分析，尋求疫情后該類企業戰略突變的實施路徑。

雷內·托姆（1972年）提出，從一種穩定狀態“突躍”另一種穩定狀態的現象，突變理論由此形成[1]。突變理論較好地解釋了當前社會對突發事件的反映，這一理論為企業未來應對環境的多種可能提供出一定線索。約瑟夫·熊彼特(1943年)提出“產業突變”，并將企業作為產業突變的主體，展開相關研究與論證[2]。亨利·明茨伯格（1983年）提出，在沒有意圖的情況下實現的戰略轉移模式即應急戰略[3]。米爾斯、斯諾（1978年）提出的“前瞻者戰略”，為社會突發性事件提供了應急戰略[4]。通用電氣CEO杰克·韋爾奇（1950年）引入應急戰略模式，提出對企業改革再造以抗擊外國資本地沖擊[5-6]。廖穎（2018年）模擬出不確定環境下基于類比推理的戰略決策過程[7]He、Chen等（2019年）通過網絡柔性應急戰略分析出企業集群在動蕩環境下自行組織和調整的可能[8]。王文華（2020年）提出，在開放式創新戰略下企業必須不斷進行戰略調整的財務柔性管理概念[9]。

企業戰略選擇或調整與企業動態能力密切相關。企業動態能力是企業在面臨環境改變后重構、融合內外資源的能力，它會對企業戰略突變產生決定性影響[10]。動態能力演化過程在選擇、重組及市場參與反應等方面產生積極作用，通過創新性管理推進戰略決策實現企業價值[11]。戰略定位、成本動因與價值鏈作為戰略成本管理的重要內容，其動態能力特性，會對企業戰略突變產生影響。經研究表明,成本管理對企業戰略的調整與執行起到重要影響,甚至于成為企業形成競爭優勢的根源，這一研究對于疫情防控常態化的中國企業尤其適用。

本文首先綜合戰略突變的相關研究，再嵌入動態能力理論，從戰略定位、成本動因與價值鏈三個層面的成本管理具體內容出發，構建企業戰略突變過程模型,并基于該模型來探索戰略突變的實施路徑，并選取Q集團公司作為研究樣本，旨在通過戰略突變過程來提供一個在不確定復雜環境中的戰略決策新思路。

二、研究假設

（一）戰略定位、成本動因、價值鏈的動態能力

戰略定位是通過對公司主營業務所在市場領域的充分了解，結合企業戰略目標分析競爭對手的詳細情況，要求企業不僅要分析所處的環境，還要分析自身特點來進行精準定位，選擇出適合自身發展的戰略[12]。戰略定位分析結果精準才能促使企業戰略計劃的實現與執行，要受外部環境和內部資源配置的變化而調整，在創新、吸收與適應性上具有較強的能動性。是企業動態能力的體現之一。

以戰略角度看，成本動因是摒棄傳統以產品產量為重點的成本因素分析方式，包含價值鏈區間聯系、產能利用率、人員參與度等相關因素的執行性成本動因和地理定位、技術力量、公司規模等影響企業經濟結構的結構性戰略成本分析[13-14]。在兩種成本因素驅動下，企業成本控制的內容會隨各相關因素的變化而發生整體變動。企業需要不斷多角度、全方位的分析各因素變化的可能性及內存聯系，才能實現對成本控制的有效性。因此，對成本動因的解釋具備較強的變動性，對其進行準確把握即是對企業動態能力的撐握。

“價值鏈”的基本理論認為，企業并不是每一個環節都能創造價值，往往是在某些特定的價值活動中才能創造價值，這些特定的價值活動形成了企業價值鏈的“戰略環節”[15]。供應與銷售環節是企業周而復始的經營活動，材料市場價格波動、客戶群體銷售認可度不同、產品需要量變化均促使企業呈現出采購計劃調整、售后跟蹤、生產效率調節的動態變化。通過對企業內部價值鏈的分析可以提高企業內部資源的優化與配置效率，從而使企業戰略管理得到有效的調整，因此，內部價值鏈的動態能力顯而易見。外部價值鏈涵蓋來自供應商、消費者、競爭對手等多方面內容。因此，分析企業價值鏈促使企業準確且有效的依據外部環境變化而展開戰略調整，使其為效果明顯可靠。由于內外部價值鏈均受企業內外部環境變化而不斷發生改變，因此，價值鏈的動態能力也是本文研究的重點內容。

（二）戰略定位、成本動因、價值鏈的自主調節效應

企業戰略管理受市場環境、國家相關政策及企業管理者綜合能力等影響，因此，本文分別從內外部環境（行業資本環境）、管理層素質及國家政策三方面來闡述戰略定位、成本動因、價值鏈的調節效應。

1.企業內外部環境的調節效應

企業內外部環境的復雜程度，能給企業帶來不同的發展契機或資源，管理者通過資源有效配置重新制定企業戰略，不僅增強企業創造力和動態更有利于企業內外部價值鏈有機調節與整合[16]。例如，高科技行業普遍面臨環境的不穩定性，通常，企業管理層會在這種不穩定的環境中對企業戰略進行調整定位，來應對無行業發展機遇或外部資源配置對市場的影響，通過債務或資產的重組達到企業價值鏈再造。

2.管理者素質帶來的調節效應

企業治理結構特征很大程度上反映管理者自主權狀態。內部治理結構不僅會導致差異化組織自主權，還會更準確地向董事會傳達企業經營狀況，同時擁有更大的權限實施戰略變革，推動企業動態調整以應對外界變化。

3.國家政策帶來的調節效應

疫情期間，國家提出多項企業融資、投資、理財政策并就此進行整體安排和協調，幫助和推動企業進行可持續發展的戰略轉移。我國在依據當前發展階段、環境、條件變化做出戰略決策，強化“高質量發展”和“雙創”為引領的國家經濟政策扶持力度，使企業的動態能力得到極大提升，實現企業戰略定位、成本動因、價值鏈的自主調節效應，使企業獲取持續競爭優勢的來源不斷擴展，更為企業面對復雜經濟環境時實現戰略突變提供支撐[17]。

據此，本文構建出企業動態能力機制下戰略突變發生的概念模型，如圖1所示。

三、研究案例現狀

（一）Q企業簡介

1993年中國Q集團成立，2007年Q在深交所上市。歷經多年，其經營范圍不斷擴大，已形成以餐飲為主集教育培訓、信息技術于一體的企業集團。自成立以來Q集團開展包括體制機制、銷售管理，文化傳承等多項創新活動，在品牌優勢下的推動下，開始進行規?；F代化的企業發展戰略。

（二）Q企業戰略管理現狀

從Q企業近年來披露的年報中可以看出，2019年起，該集團30家子公司中有一半以上出現虧損，而效益最好的子公司凈利潤率也僅為15%以下，近年來，該集團凈資產收益率大幅跳水，企業發展停滯不前。本文對其成本管理現狀進行分析：

1.戰略定位與企業發展缺乏適配性

企業成本管理注重核算但缺乏體系化管理。由于管理層缺少通過科學工具對動態市場環境進行有效地分析，忽視了企業成本管理的戰略眼光，造成企業整個監管體系片面、延誤和不穩定性，極大的制約著企業在新環境下的轉型發展。盡管當前已經采用了一些較為先進的管理手段，但戰略的制定未針對整個企業乃至集團的目標展開詳細的流程管理，就餐飲服務業來看，企業采用行政總廚責任制，但與之對應的崗位應聘條件偏低，此外，企業管理者經營理念較為保守、基層工作人員素質整體較低，在進行戰略制定時，相關工作人員無法準確把握企業戰略方向與實施重點，出現聯接不暢，消息不對稱等管理延誤現象，在戰略制定時不能通過科學方法有效分析競爭市場及企業自身優劣，造成企業戰略的缺乏適應性。

在進行戰略制定時，相關工作人員無法準確把握企業戰略方向與實施重點，出現聯接不暢，消息不對稱等管理延誤現象，在戰略制定時不能通過科學方法有效分析競爭市場及企業自身優劣，造成企業戰略的缺乏適應性。

2.成本管理機制不健全

缺乏嚴謹的成本管理機制。該企業在物資采購、人員調配、成本控制等諸多環節中均沒有相對嚴謹的管理制度和規范，應急實施方案不匹配、適用性差；成本結構不合理。就整個餐飲行業看，付現成本與租金折舊（自有門店）是該類企業的主要成本，該企業的人工、營業等付現成本均高于業內平均水平，嚴重影響企業利潤。

3.企業價值鏈理念較為薄弱

由于食材采購多樣性，造成公司與各供應商之間未建立緊密的戰略合作關系，同時，各門店采購自主權過大，采購過程忽視了到貨數量、時間及商品質量等方面的重要性，給采購環節帶來管理維護、缺貨、浪費等諸多隱形成本，導致產品采購成本過高，可能存在潛在利潤損失的隱患。同時，公司各門店中存在較多如崗位設置不明、廚師制作過程失誤等問題帶來的隱性成本。這些隱性成本的增加最終致使非增值性營業成本的增加。

四、Q集團實現戰略突變的路徑

（一）構建戰略成本管理評價體系

考核評價體系的制定與完善對企業制度落實與執行起至關重要的作用，在戰略成本管理執行中引入監督體系，能夠避免可能出現的偏差，獎懲制度的完善與實施將企業人員的個人利益與公司效益捆綁在一起，設立相關的管理中心，如果戰略成本管理執行中某環節出現偏差，便能夠以相應制度為指引進行修正與調整[18-19]。此外，在構建評價體系同時還須不斷完善成本核算與控制方法、構建全面預算管理流程等相關舉措，從而全文位提升戰略成本管理成效。

（二）優化公司戰略定位適配度

強化管理人員戰略成本管理意識。管理人員是公司戰略決策的制定者，就具備隨時跟蹤與掌握企業與競爭對手現狀，了解雙方優、劣勢，在此基礎上，制定戰略發展方案。管理人員在市場機遇中，能夠充分發揮企業優勢，為企業制定并創造良好的發展前景，同時，還能名有階段性地開展調研與分析。由于環境的波動可能影響企業戰略方向，企業發展戰略方案的制定，要在一定時間內隨市場的變化隨時修正與調整，因此，要實現戰略目標，就必須時刻關注市場環境變化與行業動態，進行SWOT分析，準確把握市場方向，依照市場變動隨時完善公司的發展戰略方案，是保障企業能夠在激烈的市場競爭處于優勢地位的有效手段與措施。

（三）成本動因優化組合設計

縮小門店規模。Q企業目前承擔的成本主要是房租成本。當前，“一站式購物”的消費理念已經成為了主流[20]，要求實行品質化管理與發展規模控制。近年來，Q集團分店數量也增加，規模不斷升級，但集團效益卻呈現下降趨勢，處于盈利狀態的店面不斷縮水，品牌知名度下降，知名度僅靠門店數量保持或擴大來維持，明顯出現偏差，集團更應該從優質的菜品和貼心的服務出發，因此，集團當前須對缺乏盈利能力或負債較多的門店進行縮量規劃，重新配置企業資源，將管理重心投向盈利能力較強的門鋪，實行優秀門店評比及績效考核制度，確保門店利潤，提高門店社會知名度。

（四）創新完善公司價值鏈

完善企業內部價值鏈。Q集團內部價值鏈的完善應從供應環節入手，如食材采購、存取、加工制作過程等方面入手。首先，建立集中采購調配部，同時由于采用集中調配原則，對工作人員采購活動進行集中管理；其次，健全原料儲備領取制度。建立儲備領取制度，設置門店領取臺賬，便于跟蹤、查找原材料消耗情況及相關使用率，制定材料定額消耗，進行有效的成本控制；最后，標準化加工制作過程，根據菜品制定調味料的使用程度及相關規范，保證各門店菜品口味的統一，降低了菜品制作的其他成本，同時，對加工制作流程進行規范化管理，加強對員工的標準化管理及調動，規避了由于過度依賴廚師而產生大量隱性成本的風險。

外部價值鏈完善。企業可通過科學有效的現金管理將閑散資金做生鮮養殖基地等項目投資，一方面滿足原材料需求，解決大題采購成本，一方面從投資活動中獲得相應報酬。因此，公司應建立顧客消費管理跟蹤信息平臺，通過消費反饋信息，及時找出問題以保障營業水平，同時，針對不同消費者群體不定期推出差異化優惠活動，強化客戶粘性，提升口碑形象[21]。

五、結語

利用戰略定位、成本動因、價值鏈的調節效應反映企業動態能力，并基于動態能力理論研究企業實現戰略突變管理的研究，尚未形成體系化的理論。盡管相應文獻在此取得了一定的階段性進展，但不同理論視角的研究仍存在較大的局限性，需要對已有研究成果進行整合和融合。本文屬于針對行業代表企業的具象化研究，通過文獻梳理對企業戰略突變構建概念模型，并對其實施路徑展開分析探索，力求為處于戰略轉型期企業提供路徑。

本文來源：《商業觀察》http://www.007hgw.com/w/jg/125.html