人力資源管理系統對企業創新績效的影響分析

human resource management system on the impact of innovation performance

Abstract：Human resources management system （ Human Resource Management System, HRMS ）,the effective implementation of it is the main source for an enterprise to abtain its competitive advantage. It carries out the research in the view of HRMS function, and provides an unique perspective for hunting and utilizing human capital effectively, as well as its effect to companies’ innovative performance. Now distinguish HRMS into two types: commitment and cooperation. And study the relationship between their impact to the value and uniqueness of human capital, and then analyze the effect of human capital value and uniqueness to management Innovative performance and technique innovative performance. Found the theory model and made the assumptions for further empirical studies and offer a theoretical basis.

Key words： commitment HRMS ； cooperation. HRMS ； human capital value； human capital uniqueness； innovation performance 

摘要：人力資源管理系統（Human Resource Management System，HRMS）的有效實施是企業獲取競爭優勢的重要來源，從HRMS作用的視角展開研究，為獲取和有效利用人力資本，以及如何影響企業的創新績效提供了獨特的視角。將HRMS區分為承諾型和合作型兩種類型，分別研究它們對于人力資本的價值性和獨特性的作用關系，進而探析人力資本價值性和獨特性對管理創新績效和技術創新績效的影響，建立了三者的理論模型并提出了相關假設，為進一步實證研究提供理論依據。

關鍵詞：承諾型HRMS；合作型HRMS；人力資本的價值性；人力資本的獨特性；創新績效

隨著經濟全球化發展，企業間的競爭日益激烈，企業面臨一個重大難題就是如何在劇烈變化的外部環境中維持持續的競爭優勢。企業要維持持續的競爭優勢必須重視和提高創新績效，人力資本被認為是提高企業創新績效的關鍵資源。同時，企業總體的人力資源管理系統（Human Resource Management System，HRMS）能為企業創造持續競爭優勢，單個的實踐活動容易復制，整合性的HRMS才具有特質性、復雜性、難以模仿和路徑依賴的特點[1]。HRMS中實踐之間是互相補充的資源，單個的實踐并不能產生更好的績效，只有把它們結合在一起使用才能產生更好的績效。Lepak和Snell（1999）將人力資源管理系統（Human Resource Management System，HRMS）區分為承諾型、合作型、市場型和交易型[2]。企業對不同類型的員工實施不同類型的HRMS，這樣對人力資本的積累，尤其是企業人力資本的價值性和獨特性產生影響，使員工逐漸提高創新的能力與基礎，使員工產生更大的創新積極性，進而提高企業的創新績效。然而，目前有利于人力資本特性發揮的HRMS起作用的研究相對較少，其對企業創新績效影響過程和作用機理尚不清楚，從HRMS展開研究，或許對提高企業創新績效，獲取競爭優勢有探索性的研究意義。

一 相關文獻回顧

（一）人力資源管理系統

目前國內外關于HRMS還沒有嚴格的定義，因為它涉及的內容十分廣泛。Lepak和Snell（1999）觀察到，對于組織來說，并非所有的工作和員工都有同等的價值，利用多重HRMS可能反映這些區別，并會產生更好的結果。他們基于人力資本的獨特性（員工知識的特殊性）和人力資本的價值性（員工知識的戰略重要性），提出了一個多重HRMS模型，如圖1所示。需要具有高價值性和高獨特性人力資本的工作崗位適用以知識為基礎的雇傭模式，更適合采用承諾型HRMS；需要具有高價值性和低獨特性人力資本的工作崗位適用以工作為基礎的雇傭模式，更適合采市場型

HRMS；需要具有低價值性和低獨特性人力資本的工作崗位適用交易型的雇傭模式，更適合采交易型HRMS；需要具有低價值性和高獨特性人力資本的工作崗位適用伙伴/聯盟型的雇傭模式，更適合采合作型HRMS[。本文研究企業創新績效，更需要具有高知識獨特性員工的支持，因此，嘗試以知識為基礎的雇傭模式和聯盟型雇傭模式為研究對象，探索“承諾型”與“合作型”HRMS對員工人力資本價值性和獨特性的促進作用。

（二）人力資本

近年來，人力資本成為研究者關注的熱點問題之一。人力資本的價值性是指提高企業效率和效能，開發市場機會和抵御威脅的一種潛在性（Lepak&Snell,2002）[2]。Lengnick-Hall和Lengnick-Hall（2002）定義人力資本的價值性為員工能夠減少成本或增加服務和產品特征的程度。Barney和Wright（1998）指出，任何資源創造價值都是通過減少產品和服務的成本，或者對產品和服務進行區分，通過這種方式使企業支付溢價，人力資本的價值性能夠給企業帶來高的市場回報率，增加企業的收益率(Barney&Wright,1998)。人力資本的另一個特征是獨特性，它意味著一個員工是不可替代的或獨特的，他門擁有稀缺的和企業所特定的知識，這些知識很難被轉移到其他位置甚至很難被其他企業所復制。

（三）創新績效

Drucker（2002）認為創新是一種賦予資源新的內涵，以創造財富的行為[3],創新是修正或發明一項新的概念，使之符合現在或者未來潛在的需求，并通過改進與發展使其原有的功能達到商業化的目的。創新績效是技術創新活動產出的、能客觀測度和感知的一些成果績效，包括創新產生的直接經濟效益（例如新產品銷售率、新產品利潤率等），也包括那些間接經濟效益的產出（例如技術訣竅、專利等）(Mumford,2000)。James（2000）提出創新績效是由適合顧客當前需求、適合顧客將來需求、速度和成本這四個關鍵要素組成，創新績效包括技術創新和管理創新。技術創新是關于組織核心技術的創新，包括關于組織的產品服務、制造與生產過程和設備，為了提供服務所需的技術等方面的創新；管理創新是關于組織的管理系統方面的創新，包括人、領導、管理流程和制度方面的創新（Daft&Macintosh，1978）。

二 假設模型及相關因素分析

（一）人力資源管理系統對創新績效的影響

從資源基礎觀的觀點來看，HRMS是企業的無形資產，它能夠產生價值，把它嵌入到一個企業的操作系統中，它能夠提高企業的核心能力。Boxall（1996）指出：‘通過雇傭和發展有才能的員工，把他們的貢獻和企業資源結合起來，人力資源管理可能成為持續競爭優勢的基礎?！?nbsp;Paauwe和Boselie（2005）認為HRMS要產生核心競爭力，一個重要方法是在戰略方向的指導下影響員工行為[4]，因此任何企業可能應用特定的人力資源管理實踐活動，如工作設計、培訓、規劃、績效考核和薪酬等使員工有更多的管理創新和技術創新行為，本文主要研究與創新績效有密切關系的承諾型HRMS和合作型HRMS。

（1）承諾型HRMS的影響分析。承諾型HRMS主要體現在寬范圍的工作設計、特定規范的培訓、良好的職業指導機制和激勵性薪酬設計。在承諾型HRMS中，工作設計是針對一個大體的范圍，在工作中員工允許根據自己的意愿發揮自己的想法，這樣員工可以找到新方法解決問題，同時也可以發現很多機會[5]，同時，授權實踐活動增加了分權的水平，在這樣的環境里很多新方法可以在工作實踐中產生，授權實踐活動會增加新產品和設計出現的幾率。

承諾型HRMS要求企業有特定的培訓，因為它提高了解決問題的技術能力（Laursen&Foss）。企業必須認識到培訓活動能使員工產生新的認識和想法，因此，培訓是作用于創新績效的一個核心實踐活動。另一個重要的實踐活動是員工規劃，它極大地擴展了員工對創新的承諾和學習的潛力（Mak&Akhar），員工規劃包括這樣一些人力資源管理實踐活動：職業生涯管理、導師制和指導。員工應該在一個確定的職業路徑上受到指導，這樣能夠使他們經歷各種工作機會，而不是只從事單一的工作，從而變得具有創新性，為了促進員工所需技能的發展，企業必須為新員工建立導師制，有效地進行管理，同時，直線經理應該在員工面臨績效問題時直接提供指導和反饋。這些有效的方法能夠促進員工知識的發展，同時能使他們產生新的解決問題的方法，增強企業的管理創新和技術創新績效。

承諾型HRMS要求企業的薪酬必須體現對員工的激勵，這樣能促使員工發現新的解決問題的方法。因為創新所需要的行為很難被定義，一個優先的以結果或產出為基礎的激勵對有效管理和獎勵的作用更大。此外，企業的激勵必須伴隨著知識和新想法的獲取，比如員工獲得的知識和榮譽有利于企業管理創新和技術創新時，應給予及時的獎勵。總之，這些人力資源實踐活動包含在以知識為基礎的承諾型HRMS中，它們積極的影響企業的創新績效。因此，本文預測：

H1：人力資源管理系統與創新績效正相關；

H1a：承諾型人力資源管理系統與管理創新績效正相關；

H1b：承諾型人力資源管理系統與技術創新績效正相關；

（2）合作型HRMS的影響分析。合作型HRMS主要體現在提倡工作團隊的工作方式，培訓、績效考核和薪酬設計以團隊為基礎。一個與創新有關的傳統的組織變量是工作團隊。創新通常來自于有創造性的個人思想，工作團隊會選擇性地分析和研究這些原始的思想。建立這樣的團隊被認為是產生和發展創新思想的強有力的手段。在組織設計中，工作團隊是一種趨勢，同時被認為是創造和改善產品和服務的關鍵元素。

合作型HRMS以團隊為導向，這樣的系統關注于根據團隊技能選拔團隊成員，培訓活動幫助員工有效地在團隊中工作，績效考核和薪酬也以團隊為基礎。團隊設計需要員工相互依賴，團隊成員將共同工作和尋找解決問題的辦法[5]，因為工作設計是圍繞團隊進行的，企業在招聘過程中必須考慮員工在團隊中工作的能力。在合作型HRMS中，培訓的內容還應包括員工的人際交往能力，這種培訓活動有利于管理創新和技術創新績效的形成，因為這使得員工和同事相互作用，互相鼓勵，促進了工作團隊中新想法和觀點的流動。

以團隊為基礎的績效考核和薪酬也能激發個人的管理創新和技術創新行為，同時促進企業的創新績效。Barczak和Zwilemon（2003）認為工作在團隊中的成員對以創新活動為基礎的薪酬比較支持，在這樣的背景下，Balkin等（2000）證實企業中長期激勵與創新正相關（Balkin，2000）。因此，本文預測：

H1c：合作型人力資源管理系統與管理創新績效正相關；

H1d：合作型人力資源管理系統與技術創新績效正相關；

（二）人力資源管理系統對人力資本的影響

Bareny（1991）提出，企業內部資源要成為競爭優勢的來源，必須具備稀缺性、價值性、不可模仿性和難以替代性四個基本條件。在資源基礎觀的基礎上，很多學者指出企業必須有效利用人力資本的價值性和獨特性，因為這些資源有利于企業的績效[6]。到目前為止，很少有實證研究關注于企業通過一系列管理活動的實施能夠更有效地利用這些有用的資源，HRMS能夠使企業獲得有價值的和獨特的人力資本，從而使企業產生創新活動，導致更高的績效，人力資本具有價值性和獨特性兩種特征，它們能夠使企業產生 “人力資本優勢”，伴隨著企業的長期運作，人力資本優勢會逐漸消耗。企業管理者能夠運用人力資源實踐吸引和保留高素質員工，人力資源管理實踐通過影響員工的知識和技能直接影響他們的能力（Lepak，Liao，Chung&Hardenm,2006）。因此，企業必須確定適當的HRMS，有效地運用人力資源管理實踐來管理員工，保持和增強人力資本的價值性和獨特性，保持企業的人力資本優勢，使他們和企業的核心競爭力聯系起來[6]。

（1）承諾型HRMS對人力資本的影響分析。Lepak.和Snell（2002）認為，以知識為基礎的承諾型HRMS能夠使企業獲得人力資本的價值性和獨特性[2]。這樣的HRMS能夠促進人力資源的內部開發以及企業內部資源的有效利用，它包括特定的招聘、培訓、規劃、考核和獎勵等人力資源實踐活動。在這樣的系統中，招聘的目的是吸引最好的人才到企業來，這種人具備非常好的內在潛力；企業能夠針對員工提供特定的培訓和職業生涯規劃；通過企業的考核，員工收到的反饋信息主要是關于他們在以后工作中需要改進的內容以及提高績效的途徑等，從而促進員工的自主性；這種系統的獎勵機制能夠使員工獲得良好的動機，激發他們積極的投入到工作中來。

承諾型HRMS能夠使員工知識的價值性和獨特性通過內部發展得到激發，這種內部發展強調了以增強員工技能為導向的教育和培訓等一系列人力資源實踐活動。這種系統能夠使企業獲得員工創造價值的潛在性和特定的人力資本。很多學者也證明承諾型HRMS能激勵員工獲得內部發展的機會，同時能夠提高他們個人知識和技能的儲備]。在這種系統中由于人力資本的價值性和獨特性，企業將更多地給員工授權，讓他們參與到與工作有關的決策中來。為了保護人力資本投資和激發企業的承諾，員工的工作安全感將得到提高。因此，本文預測：

H2：人力資源管理系統與人力資本正相關；

H2a：承諾型人力資源管理系統與人力資本的價值性是正相關關系；

H2b：承諾型人力資源管理系統與人力資本的獨特性是正相關關系；

（2）合作型HRMS對人力資本的影響分析。本文提到的另一種系統是合作型HRMS。員工如果工作在團隊中，必須強調團隊成員所擁有知識的價值性和獨特性。在這種合作的系統中，工作設計時強調員工參與到交叉功能的團隊中；招聘過程中必須強調員工的團隊工作技能；同時這種技能也是企業培訓的主要目標。因此，在整個企業中傳播專業知識，團隊設計非常關鍵。

合作型HRMS能有效增強人力資本的價值性和獨特性。在這種系統中，信息交流的機制和過程，以及以團隊為基礎的獎勵和績效考核能增強信息共享，同時也能夠使企業員工具備有價值的和特定的知識。在這種系統中，企業在不增加內部提升成本的同時，獲取人力資本的價值型和獨特性，同時，企業能夠獲得保持持續伙伴關系的能力，這種能力對于提高人力資本的價值性和獨特性是非常必要的[2]。因此，本文預測：

H2c：合作型人力資源管理系統與人力資本的價值性是正相關關系；

H2d：合作型人力資源管理系統與人力資本的獨特性是正相關關系；

（三）人力資本對創新績效的影響

一個企業如果有能力獲取新的產品和績效，它應該和企業人力資本緊密聯系起來，員工可以利用他們的知識有效地操控和改變企業的其他資源，因此，對于一個企業來說，員工的知識是最有用的、最與眾不同的和不可模仿的資源[6]。以知識為基礎的觀點認為知識是企業的一種有價值的資源，把知識融入到人力資本中，可以使企業增強發現創新的能力和機會，當一個企業發展新的產品或促進管理創新時，他們就需要人力資本來產生創造性的想法，提高創新方法以及利用新的機會，以知識為基礎的資源對于一個企業保持持續的競爭優勢尤為重要，它對企業創新績效起到非常關鍵的作用。所以，可以推斷一個企業的競爭優勢主要起源于知識和技能以及創造新產品的經驗[7]。

有創造力的員工能夠處理的問題通常具有新穎性、復雜性和模糊性。在處理問題的過程中，他們趨向于表現出強烈的、有價值的和不可替代的知識和技能。Lepak和Snell（1999）認為，非常有價值和獨特的員工面對威脅和機會時，會采取主動的行動，不會等待接受指令再采取行動，這種行動與創新都是積極相關的[2]。此外，當企業選擇的員工有合適的知識和技能，價值觀和信仰與企業一致時，這也會增加企業的創新能力。創新績效包括技術創新和管理創新，這其中包含成功地運用一些新的想法，這必須體現兩個條件：新穎性和實用性[7]。這些條件只能在有用的或有價值的人力資本基礎上產生。有價值的人力資本和創新績效積極相關，因為它有利于確定新的市場機會，這樣的員工愿意試驗和應用新的知識。個人的經驗和價值性的知識使員工獲得新的想法或有利于創新，許多學者研究發現這些對于創新活動非常重要[8]。因此，本文預測：

H3：人力資本與創新績效正相關；

H3a：人力資本的價值性與管理創新績效正相關；

H3b：人力資本的價值性與技術創新績效正相關；

獨特性的人力資本能使員工得到一個競爭性地區分，因為有價值但不相同的資源和能力是企業競爭力的來源。企業的知識型員工擁有企業特定的知識和技能，他們對管理創新和技術創新績效起到積極的作用，因為他們擁有一套正確的行為，這種行為能夠改善目前的績效。特別是擁有獨特知識的員工，他們能夠積極地和創造性地參與到企業的挑戰性工作中來。員工知識的這種獨特性關系到知識內容的獨特性和轉移到其他組織的困難程度，這也是企業在一般知識的基礎上很難取得創新的原因，所以，有獨特的知識和技能的員工被認為有很大的創造力，他們特殊的知識將有利于新的觀念和產品的發展。Amar（2002）認為，那些擁有稀缺的知識和技能的員工在勞動力市場是不容易被找到的，因此他們的知識對于任何競爭企業來說都具有新穎性，這樣就成為了企業創新的無形資產。因此，本文預測：

H3c：人力資本的獨特性與管理創新績效正相關；

H3d：人力資本的獨特性與技術創新績效正相關。

通過上述分析，可以得出一個基于HRMS實施的促進企業人力資本價值性和獨特性增強的提高企業創新績效的假設模型，如圖2所示。

三 結語

本文將承諾型與合作型HRMS、人力資本的價值性與獨特性和創新績效統一于一個分析框架之下，探討企業HRMS與人力資本與創新績效之間的關系，并提出了相關理論假設，為進一步的實證研究指出了方向。使企業在重視創新的同時，明確承諾型和合作型HRMS和人力資本對于創新績效的作用機理，從而有效地利用企業的HRMS，為企業更好地提高創新績效提供分析依據，有助于企業通過建立有效的HRMS獲取優勢，增強核心競爭力。進一步的工作有待通過實證研究來檢驗各因素之間的關系以及作用強度，發現其中更為深入的未顯現出來的關系。通過研究各因素對創新績效的影響程度，分析有利于使創新績效達到最佳狀態，為企業提高創新績效提供理論依據和支持。

參考文獻：

[1]  Lado AA, Wilson MC. Human-resouerce systems and sustained competitve advantage- a competence-based[J]. Academy of Management Review. 1994, 19(4): 699-727.

[2]  Lepak DP, Snell SA. Examining the human resource architecture: The relationships among human capital, employment, and human resource configurations[J]. Journal of Management. 2002, 28(4): 517-543.

[3]  Drucker PF. The discipline of innovation[J]. Harvard Business Review. 2002, 80(8): 95-+.

[4]  Paauwe J, Boselie P. HRM and performance: what next?[J]. Human Resource Management Journal. 2005, 15(4): 68-83.

[5]  Kang SC, Morris SS, Snell SA. Relational archetypes, organizational learning, and value creation: Extending the human resource architecture[J]. Academy of Management Review. 2007, 32(1): 236-256.

[6]  Foss NJ. The emerging knowledge governance approach: Challenges and characteristics[J]. Organization. 2007, 14(1): 29-52.

[7]  Alegre J, Lapiedra R, Chiva R. A measurement scale for product innovation performance[J]. European Journal of Innovation Management. 2006, 9(4): 333-346.

[8]  Anand 6N, Gardner HK, Morris T. Knowledge-based innovation: Emergence and embedding of new practice areas in management consulting firms[J]. Academy of Management Journal. 2007, 50(2): 406-428.

本文來源：http://www.007hgw.com/w/zw/13098.html《中國勞動》