國有中小型供水企業強化績效管理淺析

供水行業是影響國計民生的公共行業之一,水問題的嚴重性和重要性已日益成為社會各界的共識，各大城市的水務市場開始成為投資熱點。國有供水企業尚處壟斷經營，但市場基于飽和，市場競爭意識又不強。國內區域性的國有中小型供水企業較為普遍，由于有地方政府的政策傾斜和保護，往往經營與績效壓力不強，發展動力不足。國有中小型供水企業實行的同崗同酬的職務工資制度，薪酬體系沿用職級體系，績效考核標準不科學、不系統，績效考核任務主要集中在人力部門，缺乏與員工的績效溝通與輔導，員工對績效考核認識不清，績效考核制度在執行的過程中變形走樣，導致員工缺乏積極性[1]。從當前國有中小型供水企業人力資源管理現狀來看，企業融合了一些國際化的管理理念，但由于績效管理體系及配套的績效考核制度建立和實施時間短，應用實踐中還存在諸多問題，影響了績效考核的效果和企業的可持續發展。要想改變國有中小型供水企業績效考核現狀，就要對績效考核進行優化提升。

一、當前國有中小型供水企業績效考核存在的問題

（一）績效考核目標設定不夠明確

當前國有中小型供水企業也制定了企業經營業績考核目標，員工的工作業績考核指標等。但在目標設定上，還存在不夠明確的突出問題。有的員工對于企業的戰略發展目標和績效考核的目標不是很明確,有的員工認為企業的戰略發展目標與自己無關緊要，其結果就使得企業的績效考核只停留在事后評價水平上，缺少事前的預判、評估后的問題分析，影響績效考核作用的充分發揮。大部分國有中小型供水企業工作目標指引性不強，致使一線員工不知“風往哪里吹”，缺乏目標性就缺少了努力的方向，對工作理解只是為了謀生，心里比較迷茫。往往出現工作積極的員工總有做不完的工作，工作不積極的依然月月領薪酬。能干的多干，不能干的少干或不干，縱容了部分員工的懶散態度。

（二）績效考核指標設計不科學性

由于績效考核的指標體系設置不夠科學，指標內涵模糊，基礎數據支持乏力，使得績效考核的執行力不強。有些國有中小型供水企業仍有重經營業績、市場占有率和財務指標的考核,在技術創新、發展規劃、隊伍建設等方面考核指標弱化，無法充分體現績效考核的價值。大部分考核指標不系統，考核方式簡單應付，僅由人力部門每年進行干部考核，影響評價的公平性、公正性。

（三）績效考核結果應用重視不足

績效考核具有延續性，考核過程中要對考核結果進行分析、評價和反饋、應用，以幫助員工發現問題，自我改進和提高。但在國有中小型供水企業績效考核結果實際運用上，經常存在績效考核結果只與獎懲掛鉤、績效評價出現誤區、績效考核結果應用不夠準確、績效反饋原則和技巧不規范、員工從績效結果的受益性不強等問題，影響績效考核的實效[2]。

（四）缺乏激勵機制

由于企業運營的穩定性，以及國有企業特有的難以辭退員工的原因，員工工作相對穩定。但是工資總額是限定的，薪酬差距不大。績效考核缺乏正向激勵，對有貢獻的職工，對辛勤付出的員工基本無激勵舉措，職工參與度不高，缺乏績效考核的輔導與溝通，且人力部門與其他部門員工的配合度低。干多干少收入差別不大的客觀事實，會導致部分員工向外兼職賺取其他收入。職工貢獻與企業發展無掛鉤，薪酬與崗位貢獻無法匹配，工資與績效不掛鉤，普通職工人均工資不高，干多干少一個樣，員工人浮于事，行為懶散，積極性不高，影響生產及工作效率。

二、制約國有供水企業績效考核推進的難點

（一）責任與成績難厘清

在國有中小型供水企業中有很多種崗位，其中占人數最多的運行工作人員是輪流值班的，所負責的制水供水工作是連續性的，除非發生重大的設備故障，因為城市供水是不能停止的。工作的集體性及連續性，造成工作責任與成績很難厘清。比如，某時段出現設備故障，難以分辨是本班次人員造成的還是上一班次人員造成的，就算能確定是某班次人員造成的，也難以確定是哪位人員的責任。如果近段時間制水水質良好的，也不容易確認是哪位員工的成績。

    （二）績效指標量化難度大

如果把績效指標分解到企業各職能部門、各制水廠或者企業的中高層管理人員，績效指標的量化還比較容易，但是再分解到基層一線員工，量化指標的設置變得相對困難。比如把水質指標分解到倒班運行人員崗位，可設置的量化指標有水處理池清洗頻次、設備巡查次數、水處理藥劑投放量及投放頻率、出水達標率等，但是要具體到個人的時候，會發現很難界定衡量。

（三）客戶的非接觸性

客戶在用水的時候可以察覺到自來水的優劣，但是客戶不知道現在所用的水是自來水企業哪位員工的工作成績。供水企業大多數員工的工作并不與客戶直接接觸，窗口部門及服務中心的人員雖然與客戶接觸，但卻不是生產水的責任人員，客戶對營銷人員的評價更多的是服務態度的評價。如果客戶投訴水質或水表等其他問題，營銷人員態度再好，也可能遭受差評。因此在績效考評中來自客戶的評價難以對應上具體的員工，只能對應供水企業或其中某個部門或者制水廠。那么客戶對員工的評價多數情況下是缺失的。

（四）嚴格控制的工資總額

企業推行績效管理是為了激勵員工更積極有效的完成企業的戰略目標，而績效考核結果的運用與績效獎金、提升機會、個人榮譽等正相關。但政府部門嚴格控制國有供水企業的工資總額，企業不得超出這個總額發放薪酬，工資總額與企業利潤相關性不大。績效資金是包含在工資總額內的部分，也就是說一部分人領的錢多了，必然會造成另一部分人領的錢少了。如果單單從績效獎金激勵員工，受限性比較大，只能在工資總額中博弈，容易造成員工內斗，是績效管理中的難點。

（五）人才流失、斷層

國有供水企業現有工資體系難以吸引人才，留住人才，激勵人才.缺乏完善的績效考核體系，已造成企業人才流失，職工老齡化，技術人才斷層等等現象，影響企業高質量和可持續發展，亟待解決企業績效管理。

因此，一些國有中小型供水企業由于行業特點，普通員工的工作難以建立量化標準，績效管理落地難，績效考評存在主觀隨意性，導致考核結果與事實偏差較大，造成企業缺乏可靠的激勵依據，一定程度上挫傷管理者及員工的積極性，造成組織效率低下及戰略目標難以實現的局面。為了避免績效考核評價隨意性帶來的負面影響，構建相對科學規范的績效指標體系顯得尤為重要。

三、績效考核與績效指標體系

（一）績效考核

管理學理論認為績效考核是績效管理的一個重要環節，側重績效識別、判斷和評估，績效是組織為實現目標而在不同層面上的有效輸出。在企業績效考核中，應堅持公平、公正、公開原則；主客觀考核相結合原則；制度化原則；定性定量相結合原則及協調性原則。績效考核不只是進行獎懲,還具有控制與激勵、溝通與交流等功能。例如，當績效考核結果與員工的獎懲、晉升掛鉤的話，就能對員工產生強烈的控制和激勵作用；當績效考核與企業發展戰略、人力資源規劃等有機結合，就會推動促進部門協調合作、提高生產經營效率與管理水平等。

（二）績效指標體系 

績效指標體系是績效管理的基礎部分，科學合理的績效指標體系為績效管理的順利實施提供良好的前提條件。績效指標可分為工作業績指標及工作態度指標。工作業績指標是指數量指標、質量指標、效率指標、成本費用指標。工作態度指標一般是定性指標，靠主觀評定。績效考核方法一般有量表法、平衡計分卡（BSC) 、關鍵績效指標法（KPI)等，在具體實踐中，可結合實際情況進行合理選擇應用。

目前，比較主流的績效指標構建方法是平衡計分卡法（BSC）及關鍵績效指標法（KPI），兩種方法構建績效指標的思路大體是相同的。付亞和教授在《績效管理》一書中指出“關鍵績效指標（KPI）,必須圍繞公司的使命、愿景、戰略、整體效益展開，層層承接或分解、層層關聯、層層支持。”，這與卡普蘭及諾頓對平衡計分卡的定義是一致的，只不過平衡計分卡強調財務、客戶、內部流程及學習與成長四個層面的平衡、協調。

四、科學制定績效考核指標

（一）機構設置

國有中小型供水企業要結合具體情況建立柔性的績效考核組織機構，這種機構可以隨著內外環境變化而及時調整，通過科學設計層級體系，由人力資源部門牽頭負責，業務部門與被考核員工共同參與績效考核目標的制定，促進績效考核者與被考核者之間的溝通交流。國有供水企業還要確定各考核機構層級的相關權責，明確員工的職責、目標，健全“目標達成、解決問題、分配利益、共同成長”的考核系統。

（二）強化績效計劃與監控

績效計劃的制定是績效管理的起點，對績效考核的成敗具有重要的影響。企業應立足于人力資源戰略目標制定績效計劃，結合員工職業生涯規劃對各發展階段的績效目標進行合理安排,正確記錄和收集績效考核的關鍵事件，整理日常考核的相關數據信息。企業還需做好持續的績效監控和輔導。在完成考核后與員工探索改進績效的可能,幫助其解決問題,給予員工信心，從而強化員工的團隊意識，實現員工個人發展和企業發展的雙贏。

（三）實施績效再分配

根據公司實際，對員工工作實績重新考核，對績效考核扣減的工資按照整體評價系數進行再次分配，從而拉大績效考核差距，減少部門間的考核偏差。績效考核要更加具體、主動、細化，促使員工更加重視長期的工作業績，對調動員工的工作責任感和主動性、增強團隊凝聚力起到了積極的作用。

（四）應對績效考核常見誤區

績效考核往往通過一套嚴謹的管理工具、評價技術來實施，但在考核過程中，或多或少會出現評價者誤區。企業要對考核過程中存在的問題進行歸因分析，找出績效改進的癥結所在，考核者要克服暈輪效應、過嚴或過寬傾向、首應效應等問題,全面了解被考核者的工作情況，建立“對事不對人”的觀念，采取多角度的考核方式，來引導員工自我總結、自我提升，最終達到績效考核的期望目標。

五、解決國有供水企業績效管理存在問題的思路

對國有供水企業績效體系進行重構，構建公平、高效、具有外部競爭性、激勵性、可操作性，適應國有供水企業自身特點的薪酬體系和考核體系，實現職工薪酬水平與崗位價值、能力貢獻、勞動效率相匹配，堅持向核心崗位、骨干人才傾斜的薪酬策略，發揮薪酬正向激勵作用，激發員工干事創業動力。利用績效管理工具“KPI”、“BSC”、“利潤中心制”，進一步完善國有供水企業績效管理體系，強化內部經營管理，實現最佳經營效益。

六、利用績效管理工具解決國有中小型供水企業績效管理存在問題的方法

應用KPI、BSC、利潤中心制打造定性與定量結合，目標和責任清晰，企業戰略與個人目標一致的績效管理體系。科學合理地應用KPI，通過對公司戰略目標的分解，設定出可行、可控、上下認同的關鍵績效指標，建立良好的約束機制，可以對團隊或個人的工作給予正確的評價。利用“利潤中心制”，將企業總目標量化、細化，賦予部室、制水廠一定的權利及激勵機制，促進部室、制水廠主動內挖潛力、節能降耗，助力實現企業的經營目標。利用“BSC”四個維度審視員工自身業績，促使企業員工主動“對標對表”，在激勵機制的引導下，不斷提高個人能力，主動改進工作方式方法，進而實現企業更高的組織管理能力。

（一） KPI設置（制水廠）

公司對任務目標進行分解，提煉出可控、可行、可衡量的關鍵業績指標，根據上一年度的單位成本確定年度考核指標。

（二）BSC設置（部室）

考評項目 考核要求 分 值

顧客

滿意率

供水營商環境滿意率 5

供水服務及時率 5

供水報裝服務滿意率 5

供水搶修滿意率 5

用戶回訪滿意率 5

財務

財務制度和會計核算制度的完善修訂 5

非生產性開支控制 5

固定折舊控制 5

水費收繳率 5

向上爭取資金 5

學習與成長

各類學習計劃制定 5

崗位培訓 5

提升專業人才層次 5

深化人事制度改革 5

內部流程

標準

制水安全生產 5

技術推進 5

工藝提升改造 5

管網改造及延伸 5

數字化水務建設 5

環境標準 辦公室及衛生責任區域環境 5

（三）利潤中心制管理模式

七、績效管理實施分析

（一）提高績效管理的執行力

國有中小型供水企業經營班子要重視績效管理對企業的重要性，探索符合時代特征和新的工作要求的績效管理方式方法，認真查找企業績效考核工作中的薄弱環節，尤其要破解“思想上不重視、責任上不明確、配合不上默契”三不問題。將績效考核納入剛性管理，把績效考核作為廣大干部職工履行崗位職責的常態性要求，不斷創新績效考核工作的管理機制、監督機制、獎懲機制，建立企業長效績效考核機制。把執行力作為建立企業績效考核長效機制的重中之重來抓，要績效考核制度的落地實施，需要協同，需要合力，要注重溝通和輔導，讓員工從“要我干、變我想干，到我要干、我干好”！

（二）量化、細化考核指標

引用績效管理工具KPI、BSC、利潤中心制，建立供水國有企業科學規范的績效考核指標體系，注重和崗位職責的緊密聯系，考核內容結合考核對象、方法有條不紊地展開。結合BSC 與 KPI兩種績效評價方法的優勢，以彌補單一績效評價方法的不足之處，從而達到短期目標和長期目標、硬性客觀指標和軟性主觀指標之間的平衡，使企業的績效評價指標有效地與企業戰略發展目標相匹配，可更有效地幫助企業進行績效評價。堅持定性、定量考核結合的原則，科學劃分定性考核和定量考核界限，促進供水國有企業績效管理實現突破。

（三）制定可操作性強、易實施推廣的績效管理制度

結合企業下步發展戰略目標，收集整理供水行業績效考核資料，鼓勵參與市場競爭，實行更加靈活、更具激勵性的薪酬體系，企業利潤為主要考核指標，薪酬水平主要與利潤水平掛鉤，充分激發員工積極性。要對績效管理系統謀劃、整體推進、督促落實，加快全方位、全過程、全覆蓋的績效管理制度落實，加強人力資源、財務管理人員對績效管理工具的熟練使用程度[3]。

（四）信息技術地支持和大數據分析

構建數字水務信息網，以大數據收集企業績效管理數據，從“對外服務”到“對內管理”，“數字化”賦能企業績效管理新平臺，形成“管家”管理模式，提升企業績效管理水平。

八、結語

供水國有企業為公益性供水企業，公共服務難以用既定的標準完成績效水平的考核。很多時候只能相對模糊的定性評價，而不能展開精確地定量評價。長時間以來，國有中小型供水企業的工作核心圍繞行政管理展開，職工憑借責任心完成工作，工作績效考核評價體系不合理。成功的績效管理將促進國有中小型供水企業發展，是實現企業戰略管理目標的重要工具手段，合理使用績效管理工具，將有力推動企業快速、健康發展。國有中小型供水企業要根據企業發展戰略，制定適用于不同競爭態勢的績效考核機制，在企業管理實踐中，要結合企業人力資源管理與績效考核現狀與問題，有針對性地對績效考核進行優化改進，以促進員工和企業共同發展進步，實現企業效益、社會效益最大化[4]。

本文來源：《商業觀察》http://www.007hgw.com/w/jg/125.html